作者：汪士和（江苏省建筑市场管理协会会长）

一、民营建企必须应对的“远虑”

人无远虑，必有近忧！

建筑业民营企业家现在要做的事，不是怨天尤人，而是在改革大潮中如何积极去应对。让我们看看建筑业企业必须应对的有哪些“远虑”。

首先，政府的监管方式改变了，四库一平台的建立，社保互联网的完善，让过去靠网上买证、业绩造假申报资质等行为立即现出原形，让混迹江湖的“皮包公司”没了生存空间，对原本规范运作的大企业当然是好事情。

其次，信息化在建筑业推广步伐加快，BIM技术应用逐步成熟，并开始从设计应用走向施工应用，建筑工业化方兴未艾，装配率在很多城市和地区已经下达硬指标写进政府文件，这些是绝大多数中小企业想过怎么应对的挑战吗？

最后，民营企业自身的深化改革问题也迫在眉睫。有外省建筑业同行曾问过笔者，你们江苏存在“建筑二代”接不了班的问题吗？肯定的答复是：不仅存在而且问题的严重性越来越凸显。

除此以外，还存在许多民营建企天生的“短腿”：技术力量薄弱，管理能力差，以“挂靠”为生、以包代管等等，加上家族式文化的路越走越窄，再不转型升级，再不脱胎换骨能行吗？

二、建筑民营企业转型升级五条路径

➢路径之一：走深化改革转型升级的路

一是以南通四建集团为代表的推行股权进退出机制的改革，简言之就是“人在股在，人走股退”，让年轻人看到发展希望，从制度上保证建筑业发展的潜力和后劲。

二是以南通二建集团创新的项目模拟股份制，把公司法规定的母子公司体制，延伸到子公司对项目部的运作上，极大地调动了项目部每个成员的积极性。

他们形象地总结为：由过去的“火车跑得快，全靠项目经理车头带”变成“火车跑得快，全靠项目部和谐号动车组来带”；项目模拟股份制的推行，有效控制了成本，成倍提高了企业的产值利润率。

三是对原有相对集中的股权进行重新配置。江苏有一批企业的董事长都对产权制度改革初期形成的股权比例 51:49，进行了大刀阔斧的改革，把股权摊薄，由过去绝对控大股，变成相对持大股。

有些知名企业董事长只占 5～8%左右的股份，充分体现企业当家人在企业中人格的魅力，企业发展呈蒸蒸日上之势。

四是积极掌握信息化，使用BIM 等工具提升管理水平。一些大型民企提出要建立“数字化企业”，要做到“数据化运行”；在建筑工业化和 BIM技术上已经渐入佳境，这样的差距已经放在眼前，不能算作是“远虑”。

像建筑材料在网上集中采购，降低采购成本和通过“四流合一”(材料、资金、合同、发票)的方式有效管控成本，怎么也得下决心做起来，否则难有更好的办法来抵消由于“营改增”带来成本增加的影响。

五是武进建安才良公司用精益建造和“工匠”精神，用“消灭合格工程”的底气(每个工程都要做到优良)，向甲方争取工程的“定价权”，即：中标价下浮超过 10%的工程不接，并且要求把工程质量验收后，工程款支付达到 95%写进合同里。

该公司把工作重心从片面追求经营规模转向提高项目管理水平和效益上来，发挥企业文化在项目管理实践中独特的作用。

六是中亿丰集团公司把“和”“合”文化的理念贯穿整个企业管理中，用企业文化来促进安全生产、优化施工环境、丰富员工生活、引导员工行为、提高建筑质量、展示企业形象，使企业取得稳步健康的快速发展。

市场也由单一的苏州本地市场，拓展到大连、西安、郑州、新疆、广西、厦门、安徽，甚至走出国门到越南；门类从单一的房建，发展到交通、水利、市政、轨道交通和房地产开发。

七是江苏龙信集团提出建筑承包商向建筑服务商转变的理念，通过以干毛坯房为主到干精装修为主，与知名品牌的建材供应商及家电供应商结成战略伙伴关系，把产业链的上游(建材中如地砖、面砖、地板、卫生洁具等)和下游(配套的空调、热水器等)的批零差价都赚到了，增加了以前经营模式赚不到的效益。

一句话，民营建企的深化改革就要抛弃以包代管的“一脚踢”式承包，逐步恢复项目直营，把企业做实，由“老板一人说了算”转到“一切按照制度办”，凝聚人心，集聚人才充分发挥企业创新能力，尽快适应建筑业发展的新形势。

➢路径之二：走产权制度混合改革的路

江苏省建集团是20世纪50年代的老国有企业，2006年年底进行产权制度改革，以1.13个亿价格被社会资本收购，当年的建筑业总产值是6亿，2016年也就是改制10年后的企业总产值是450多亿元(建筑业总产值加房地产开发)，企业发生翻天覆地的变化。

这样一个在发展上升通道上的企业，2017年2月被上海绿地集团控股55%收购。从道理上讲“绿地”“省建”两家合作肯定是双赢，“绿地”控股了一个运行质态良好的总承包特级资质企业，好处不言而喻，问题是省建“赢”在哪里？

调研答案是：“省建”由纯民营企业变成国有控股的子公司，又一次实现“华丽”转身，带来的好处显而易见：

一是可以直接参与 PPP 项目承接和建设。在这之前已经谈好的一条50公里高速公路贷款，国开行有关部门领导临签约时听说省建早已由国有企业改制成民营企业当场拒绝签字。后被“绿地”收购，企业身份随之变了，贷款随即顺利解决，项目得以实施。

二是省建每年完成几百亿产值，少不了要向银行贷款，被“绿地”控股后，贷款利率从过去民企的8%(并且要实物抵押)，降为现在5%(不要抵押)，一年利息支出节约数千万元。

三是作为国有绿地集团控股的子公司，每年集团开发的项目，直接交给省建干，无须招投标，一年上百万平方米。如果是自己去开拓，其经营费用也不是一个小数字。

四是把国有大企业的规范科学管理与民营企业机制结合起来，无疑又是生产力的再次提升。

➢路径之三：走联合承包的路

针对大型基础设施项目绝大多数被央企垄断的现实，地方企业如何破解困境？

要承接轨道交通、高速公路等项目，企业没有相应的资质；要申请相应的资质，又拿不出有关的业绩，这“先